Un système de suivi-évaluation qui survit au projet : six principes

Dans la plupart des programmes de développement, le suivi-évaluation est vécu comme une contrainte de bailleur : une mécanique de reporting déconnectée de l'action, dont la fonction réelle s'arrête à la dernière page du rapport final. C'est un gâchis, et il est mesurable. Un système de S&E bien conçu n'est pas un coût administratif : c'est l'instrument de navigation d'une politique publique, la seule manière de savoir si l'argent dépensé produit le résultat promis, et de corriger la trajectoire avant qu'il ne soit trop tard. Le problème n'est donc pas qu'on évalue trop, mais qu'on évalue mal, et surtout qu'on construit des dispositifs taillés pour le bailleur plutôt que pour le pays. La question décisive n'est pas « que peut-on mesurer ? », c'est « ce système servira-t-il encore à quelque chose le jour où le financement s'arrêtera ? ». Pour la plupart, la réponse est non. Voici pourquoi, et six principes pour qu'elle devienne oui.

Le constat : des systèmes conçus pour le rapport, pas pour la décision

L'inquiétude n'est pas une impression de praticien : elle se lit dans les données des évaluateurs eux-mêmes. Le Groupe d'évaluation indépendant de la Banque Mondiale (IEG), qui note la qualité du suivi-évaluation de chaque projet à sa clôture, montre une réalité tenace : pendant des années, une minorité seulement des projets atteignaient une qualité de S&E jugée « substantielle » ou « élevée ». La part de projets bien notés a certes progressé, passant d'environ 57 % en 2020 à 64 % en 2021, avant de se tasser à 63 % en 2022, mais le message reste le même : plus d'un projet sur trois, dans l'institution qui investit le plus au monde dans l'évaluation, sort de son cycle avec un dispositif de mesure jugé faible. Si c'est vrai là où les moyens et l'expertise sont les plus denses, l'écart est mécaniquement plus grand pour les programmes nationaux ouest-africains, où le S&E est souvent la première ligne sacrifiée quand le budget se tend.

Le bon référentiel existe déjà : les six critères de l'OCDE

Avant de bâtir un système, encore faut-il savoir ce qu'évaluer veut dire. La référence mondiale est stable et partagée : les six critères du Comité d'aide au développement de l'OCDE (CAD), révisés en 2019 et désormais au nombre de six avec l'ajout de la cohérence. Ils tiennent en six questions simples. La pertinence : l'intervention répond-elle à un besoin réel ? La cohérence : s'articule-t-elle avec les autres politiques plutôt que de les dupliquer ? L'efficacité : atteint-elle ses objectifs ? L'efficience : à quel coût, et aurait-on pu faire mieux avec les mêmes moyens ? L'impact : quels effets durables, voulus et non voulus, sur les populations ? Et la durabilité : les bénéfices survivront-ils à la fin du financement ? Ce dernier critère est, pour notre sujet, le plus révélateur, car il s'applique au système de S&E lui-même autant qu'au projet qu'il mesure : un dispositif qui s'éteint avec le bailleur échoue précisément sur le critère qu'il était censé surveiller.

Ce référentiel a une vertu pratique souvent négligée : l'OCDE elle-même rappelle que ces critères ne sont pas seulement des cases à cocher en fin de parcours, mais des questions à poser dès la conception, pendant la mise en œuvre et lors du suivi. Autrement dit, le bon système de S&E n'est pas celui qui sort le verdict à la fin ; c'est celui qui pose ces six questions en continu, pendant que l'action se déroule et qu'il est encore temps d'agir.

Pourquoi tant de dispositifs meurent avec le projet

Si l'on observe les systèmes de S&E qui s'effondrent à la clôture d'un programme, les mêmes causes reviennent. Elles ne sont pas techniques mais structurelles, et elles renvoient toutes à un péché d'origine : le dispositif a été pensé pour le bailleur, pas pour le pays.

• La surcharge d'indicateurs. Un cadre logique alourdi de dizaines d'indicateurs paraît rigoureux ; en réalité il devient impossible à renseigner fidèlement, et la moitié des cases restent vides ou approximatives. Un système qu'on ne peut pas tenir n'est pas suivi, il est subi.
• La dépendance à une expertise externe. Quand la collecte, l'analyse et les tableaux de bord reposent sur un consultant international ou un logiciel propriétaire que personne sur place ne maîtrise, le système part avec lui le jour où le contrat se termine.
• L'absence de portage institutionnel. Un dispositif logé dans une unité de projet temporaire, et non dans une direction ministérielle pérenne, n'a aucun héritier. Quand l'unité ferme, les données et les compétences se dispersent.
• Le financement intégré au seul budget projet. Si la ligne S&E disparaît avec le financement, plus personne ne paie la collecte, la maintenance des bases ou la production des rapports. Le système ne meurt pas faute d'utilité, il meurt faute de budget de fonctionnement.

Aucune de ces causes n'est une fatalité. Toutes se corrigent à la conception, à condition de poser dès le départ la bonne question. Les six principes qui suivent sont précisément la réponse à chacun de ces points de rupture.

Un bon système de suivi-évaluation ne sert pas à rendre des comptes : il sert à prendre de meilleures décisions, plus tôt. Et il continue de les servir longtemps après le départ du bailleur.

Six principes pour un dispositif qui dure

Les principes qui suivent ne sont pas une recette de plus. Ils répondent, un à un, aux causes de mortalité des systèmes de S&E, et se renforcent mutuellement : le premier discipline la demande, les suivants la rendent tenable, et le dernier garantit qu'elle survive.

1. Partir des décisions, pas des indicateurs

La première question à poser n'est jamais « que peut-on mesurer ? », mais « quelles décisions devons-nous éclairer, et qui les prend ? ». Un indicateur qui n'informe aucune décision est un coût pur : il faut le collecter, le saisir, le contrôler, le rapporter, et il ne change rien à l'action. Construire un système de S&E utile commence donc par cartographier les décisions réelles, à chaque niveau, du ministre qui arbitre un budget au superviseur de terrain qui réoriente une tournée, puis à remonter de chaque décision vers l'information minimale qui l'éclaire. Cette inversion de la logique habituelle, qui part des données disponibles plutôt que des choix à faire, est ce qui sépare un tableau de bord vivant d'une base de données morte. Elle s'appuie sur un outil éprouvé, la théorie du changement, qui explicite la chaîne « activités, produits, effets, impact » et permet de placer chaque indicateur en regard du maillon qu'il sert.

2. Resserrer plutôt qu'accumuler

Le réflexe inverse est partout : par prudence, on empile les indicateurs, comme si la rigueur se mesurait à leur nombre. C'est l'erreur fondatrice. Un cadre de résultats surchargé de cinquante indicateurs finit ignoré, parce qu'aucune équipe n'a les moyens de les renseigner tous correctement. Mieux vaut un nombre restreint d'indicateurs robustes, suivis fidèlement et à coup sûr, qu'une forêt d'indicateurs renseignés à moitié qui donne l'illusion de la mesure sans en avoir la fiabilité. La parcimonie n'est pas un renoncement à la rigueur, c'est sa condition : un indicateur qu'on suit réellement vaut infiniment mieux que dix qu'on déclare. Le bon test est simple : pour chaque indicateur, si l'on ne peut pas nommer la décision qu'il éclaire ni la personne qui le renseignera chaque trimestre, il ne devrait pas figurer dans le cadre.

3. Numériser la collecte, automatiser la restitution

La collecte sur papier impose un délai et un coût de saisie qui condamnent le S&E à toujours regarder le passé. La collecte numérique change la nature de l'outil : les données remontent en quasi temps réel, les contrôles de qualité sont intégrés à la source (un enquêteur ne peut pas saisir un âge de 200 ans ni sauter une question obligatoire), et la restitution se génère automatiquement sous forme de tableaux de bord lisibles, plutôt que de rapports figés produits trois mois après les faits. Cette bascule n'est pas un luxe technologique : c'est ce qui transforme un système de reddition de comptes, tourné vers l'arrière, en un instrument de pilotage tourné vers la décision.

• Données disponibles en quasi temps réel, et non plusieurs mois après la collecte.
• Contrôles de cohérence et de complétude intégrés au formulaire, à la source de la donnée.
• Tableaux de bord et restitutions générés automatiquement, lisibles par les décideurs comme par les équipes de terrain.
• Traçabilité et géolocalisation qui permettent de savoir non seulement combien, mais où, donc où agir.

4. Former, transférer, approprier

C'est ici que se joue la durabilité, et c'est ici que la plupart des projets échouent. Un système n'est pérenne que si les équipes nationales savent le faire tourner sans assistance externe. La formation ne peut donc pas être un module bouclé dans les dernières semaines du projet, quand les financements de l'assistance technique s'épuisent : c'est un transfert de compétences continu, intégré dès la conception, qui vise explicitement les agents qui feront vivre le système après le départ du bailleur. La littérature sur l'appropriation nationale converge sur ce point : la durabilité d'un dispositif de mesure tient à quelques dimensions concrètes, le partenariat, l'engagement et la responsabilité des acteurs nationaux, leurs capacités et leur redevabilité. Aucune de ces dimensions ne s'achète : elles se construisent dans le temps long, en faisant faire plutôt qu'en faisant à la place. Un système livré clés en main mais non approprié est un système déjà condamné.

5. Boucler vers l'action

Un système de S&E qui collecte sans restituer est un puits sans pompe. Les données doivent revenir vers ceux qui agissent, sous une forme lisible et à un rythme régulier, faute de quoi le S&E dégénère en rituel administratif déconnecté de l'action qu'il était censé servir. Cette boucle de rétroaction, des données vers la décision puis vers l'ajustement de l'action, est ce qui distingue un système vivant d'une archive. Elle suppose des restitutions calibrées pour chaque public : un tableau de bord synthétique pour le décideur, des indicateurs opérationnels pour le chef de projet, des retours géolocalisés pour le superviseur de terrain. Quand la boucle fonctionne, le S&E cesse d'être perçu comme une corvée imposée et devient un service que les équipes réclament, parce qu'il les aide à mieux faire leur travail. C'est, au passage, la meilleure garantie de durabilité qui soit : un système qu'on utilise ne meurt pas.

6. Penser l'après-projet dès le premier jour

Le dernier principe est en réalité le premier à poser, dès le démarrage : qui maintiendra ce système quand le financement s'arrêtera, dans quelle institution sera-t-il logé, et avec quel budget de fonctionnement ? La réponse à cette triple question détermine la réussite plus sûrement qu'aucun indicateur, et elle doit être écrite noir sur blanc dans la conception, pas reportée à la dernière revue. Concrètement, cela signifie ancrer le dispositif dans une direction pérenne plutôt que dans une unité de projet temporaire, privilégier des outils ouverts et documentés que les équipes nationales peuvent maintenir, et sécuriser une ligne budgétaire de fonctionnement, modeste mais récurrente, distincte du financement projet. Un système de S&E ne devient durable que lorsque sa survie ne dépend plus du projet qui l'a fait naître. C'est exactement l'approche que le CRAD met en œuvre lorsqu'il conçoit, installe et forme aux dispositifs de suivi-évaluation de ses partenaires : non pas livrer un outil, mais transmettre une capacité.

Le coût de l'inaction : un système qui meurt, c'est l'investissement entier qui s'aveugle

Le suivi-évaluation représente une part modeste du budget d'un programme. Les standards des grandes agences convergent autour de 3 à 10 % du budget total, l'ordre de grandeur le plus cité étant de 5 à 10 % selon la complexité du programme, plusieurs bailleurs comme le PNUD ou l'USAID se situant plutôt autour de 3 à 5 %. Cette dépense est l'une des plus rentables du programme, car elle conditionne la valeur de tout le reste : c'est elle qui permet de savoir si les 90 à 97 % restants produisent l'effet attendu, et de corriger à temps s'ils ne le produisent pas. Renoncer au S&E pour économiser quelques points de budget revient à piloter un avion en débranchant les instruments pour alléger l'appareil. Le vrai coût n'est pas celui du dispositif de mesure, c'est celui de son absence : un programme qui avance sans données fiables dépense l'intégralité de son enveloppe à l'aveugle, et ne saura jamais si elle a porté.

L'angle du CRAD : transmettre une capacité, pas livrer un outil

La conviction qui guide notre travail tient en une phrase : un système de suivi-évaluation n'a de valeur que s'il survit à celui qui l'a installé. C'est pourquoi nous concevons les dispositifs de S&E de nos partenaires autour de l'appropriation nationale, et non autour de notre propre présence. Concrètement, cela se traduit par des choix exigeants à contre-courant de la facilité : resserrer le cadre d'indicateurs jusqu'à ce qu'il soit réellement tenable par les équipes en place, plutôt que d'impressionner le bailleur par son exhaustivité ; construire des tableaux de bord que le décideur consulte de lui-même, parce qu'ils répondent à ses arbitrages ; et surtout former, en continu et sur le terrain, les agents qui feront vivre le système une fois le projet clos. C'est l'approche que nous portons dans nos missions de mise en place de systèmes de S&E et de formation, en santé publique comme dans les filières agricoles ou l'énergie.

Cette philosophie de l'appropriation s'inscrit dans un mouvement plus large : les réseaux d'évaluateurs nationaux et les centres régionaux de renforcement des capacités, comme les CLEAR, montrent que la voie de la durabilité passe par des systèmes véritablement portés par les pays, et non greffés de l'extérieur. Un bureau d'études francophone enraciné en Afrique de l'Ouest a, sur ce terrain, un rôle particulier à jouer : faire le pont entre les exigences méthodologiques des bailleurs et la réalité des institutions qui devront, seules, faire tourner le dispositif quand le financement aura disparu. C'est dans cet écart, entre l'exigence du commanditaire et la capacité du pays, que se gagne ou se perd la durabilité d'un système de mesure.

Au fond, la durabilité d'un dispositif de S&E n'est pas une question technique de plus, c'est la question. Un système qui meurt avec le projet n'a pas seulement échoué à durer : il a échoué sur le critère même de durabilité qu'il était censé surveiller chez les autres. Les six principes exposés ici ne réclament ni technologie hors de portée ni budget démesuré. Ils réclament une discipline de conception et un changement de regard : cesser de bâtir des systèmes pour le rapport final, et commencer à bâtir des systèmes pour la décision, pour le pays, et pour l'après.

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